企业就像小的社会，小的国家，经常是其兴也迅乎，其亡也迅乎。一个偶然的机会看到一遍文章《中国历史的十个定律》，有所感，企业的兴衰和中国历朝历代的兴衰何其相似啊。笔者根据对中国历史的肤浅认识和对企业经营的浅薄的理解，写下这篇文字。这些问题在很多企业中是显而易见的，是普遍存在的。企业大多都知道这些故事、这些规律，但是知易而行难，一旦问题发生在自己的企业之中，认识、解决问题的难度却是非常高的，特别是一旦涉及到个人或者团体的利益问题，已经没有什么道理可以讲了。现在，面临着治理结构调整的考验，这种考验不但考验着政府的执行能力、企业的，也同样考验着社会群体的心理承受能力；民企面临着做大做强的考验，如何解决发展中所存在的治理结构问题、管理能力问题，也都需要多方面的尝试。这个时候重新解读这些历史定律，对企业的是不无裨益的。我相信如果作为企业的决策者、高层能够在这些问题方面慎之、戒之，能够避免很多的管理悲剧，能够为社会节省非常多的资源。

　　1、象牙筷定律

　　锦衣玉食，当然要配合象牙筷。当一个企业、一个成功的时候当然需要物质方面的包装来标榜一下。成功带来了财富、带来了权力，更带来了无止境的欲望。欲望和权力结合到一起的时候，距离灭亡的时间也就不会长了。中国是一个勤劳勇敢的劳动人民奋斗了5000年仍然一穷二白的国家，因此，我们的人民似乎没有找到如何处富的感觉，我们的们好像也没有找到如何处富的感觉。一旦成功之后，首先想到的就是物质条件的改善，想到的是奢华的生活。不是说不应该改善物质条件，问题在于物质是熄灭欲望的水，还是点燃欲望的火呢？

　　归根到底，关于如何处富的问题，是一个形而上的问题，可以直接追溯到为什么要做这个企业的终极考虑。一个为追求财富而设立的企业，可能会成功，但是不可能长久。一个企业真正支撑的核心应该是本身的一种精神，对企业更深层次的一种思索，对人生更深层级的思索。

　　当将自己的财富捐给老牛基金会的时候，当盖茨宣布将自己的财富捐献出来的时候，生动的为们上了一课，也许这就是或者能够持续做大并做强的终极原因。

　　由俭入奢易，由奢入俭难。当一个企业已经浪费、摆排场的时候，企业自身的赢利能力已经被大大的削弱了。

　　想想那些轰然倒下的著名企业吧，哪一家是具有勤俭节约的和文化的，也许它们倒下的原因各不相同，但是企业所有者膨胀的欲望是将企业带入死地的重要的因素之一。

　　2、兔死狗烹定律

　　飞鸟尽，良弓藏；走兔死，猎狗烹；敌国灭，功臣亡。兔死狗烹、鸟尽弓藏似乎是中国历史的宿命，几乎每一个朝代在开国的时候都经历过这样的一次浩劫。对于历史而言，兔死狗烹是权利分配不和谐的必然产物，而对于至高无上的皇权而言，消灭这些人反而成了最经济而最有效的方式。

　　企业中情况怎么样呢？大量的事实表明，我们的企业中仍然在经历着兔死狗烹的轮回。这个现象的最终指向是企业中权益如何分配的问题，一旦分配的问题解决不好，员工不能和企业共同发展、共同获益，那么兔死狗烹以及所引发的一切结果都是必然。

　　在这里面不再列举我们企业中的例子了，太多了，出走、管理团队出走，但是无一例外的对企业的发展都产生了巨大的破坏作用。

　　我个人认为，一方面企业中人员的流动是非常正常而且非常必要的一种行为；但是在另外一方面，人员的非正常流动将是企业失败的重要原因。在企业之中，人是所有资源中最活跃、最难以估量其价值的资源，也是最难以掌控、最难以发挥作用的资源。

　　如何分配公司的权利是大学问，也不是我这种水平的人能够评价的，但是“财聚人散、财散人聚”还是有一定的道理的。在企业中，权利及收益分配解决的好的企业就是能够做得更强大、更持久的企业。

　　避免兔死狗烹，最关键的因素还是企业所有者。兔死狗烹考量着企业所有者的舍得之道。

　　3、包围定律

　　穷在闹市无人问，富在深山有远亲。我们的前人用非常精辟的语言概括了惟利是图的典型表现。有一天，看央视的栏目，栏目的嘉宾说了一句话：关系是世界上最不可靠的东西。仔细想想，很有道理。、搞企业，没有关系不行，但是随着企业的扩大，关系网也在急剧扩大，其中有一些有价值的资源，但是更多的是来寻求利益、打秋风的关系。

　　当一个企业的规模越大、可支配的资源越多，则权力场就越大，而以权力和利益为核心，周围包围的东西就越多。包围的东西越来越多，企业的所有者或者就已经不知道外面的世界是什么样子的了，当企业的所有者逐渐迷失了自己，也就迷失了的方向。

　　如果单纯是利益分配和利益出让的问题，包围定律还不足以让企业走上不归路；但是如果因为包围的东西越来越多，企业的所有者已经迷失在权力欲望之中，已经无法从绝对权力中脱身出来，那么企业的命运将完全掌握在企业的喜怒之间，这对于任何企业都不是一件好事情。所以有人说，中国的企业搞专制是可以的，但是前提是要明智、要开明、要善于学习，这样的专制就是明智的专制。如果已经没有能力继续学习、或者说已经被包围的丧失了自己的判断，那么专制将是企业的败亡的开始。这不论对企业的还是对企业的高层都是一样发挥作用的。对于成熟的而言，不应该有绝对的权力。

　　们是不是已经被包围了，可以看一看自己每天都能见到的人都是什么样的人，这些人说得都是什么样的话，如果见得都是点头哈腰的人，听得都是歌功颂德的话，那么这样的就要小心了。越是专制的组织中，就越需要有直言的谏官。 

　　4、敌戒定律

　　对于敌人或对手，很多都有非常深刻的理解。在零和的游戏中，战胜敌人是最终的目的，没有了敌人也就丧失了游戏的意义。而在商业竞争中，情况相对复杂一些，虽然说商场如战场，但是商场和战场还是有一定的区别，比如商场是以自身的收益和发展为最终目的的，而不是彻底的让对手屈服或者灭亡。但是没有敌人就容易丧失自己的敌戒定律对于而言还是有非常重要的意义的。

　　在经济领域，敌戒定律有两个层次的含义：

　　首先是直接竞争层面的含义。在一个行业中，总会有一些直接的，也总会不断的减少同时不断的增加一些直接的。往往一个行业之中有两个寡头竞争，他们在共同的竞争中将其他的竞争者挤压出局。在直接竞争中，自己的成功就意味着对手的失败，所以在这个层面，我们的都有足够充分的认识。只有已经形成行业垄断的行业领导企业才会有不容易找到直接的苦恼，我想这种苦恼也算是一种幸福的苦恼吧。

　　其次是非直接竞争层面的含义，是如何参考其他成功企业提升企业自身能力的含义。成功的企业、成功的都是非常固执的，都有一些成功的模式和思维，不过对于任何一家有抱负的企业而言，前进的路都很长，需要在路上树立一些值得学习的企业或者某些企业值得学习的地方作为前进的路标。有这些路标的企业起码在相当长的时间内是不会迷路的。

　　我们的企业往往会在第二个层面上犯错误。错误有四：一是选择不可学习的企业作为自己的路标；二是复制而不是创造性的学习；三是不了解自身的资源和能力；四是没有相对固定的企业作为路标。

　　在这里简单谈谈第二和第四点。学习的真正精髓是先思维、后方法、再形式。但是我们的企业往往先学习的是形式，忽略了思维和方法，比较好的也只能学习方法而不能学习精髓。为什么精髓这么难学习呢？最可能的原因是不愿意改变，认为自己的东西仍然是最好的。学习不到企业的精髓，路标的效果就会大打折扣。另外就是经常性的变更学习的对象，往往企业会将比自己强的行业竞争者作为自己的学习对象，诚然，一个企业做得好必然有其成功的地方，但是成功的要素也是变动的，不一定是企业真正需要学习的东西。还有，很多企业不愿意向比自己弱小的企业学习，就是意识不到有一些小企业能够生存的独特的生存之道恰恰就是企业所需要学习的东西。

　　5、朋党定律

　　有人的地方就有利益，有利益就牵扯利益分配的问题，有利益分配的问题就有政治。而不论是国家政治还是企业政治中，朋党是最集中的体现。正因为朋党的存在，让利益的分配变得很难公平，所以不管是国家还是企业，朋党的危害都是巨大的。

　　朋党的危害性的大小取决于朋党所掌握的资源的大小以及各个朋党之间斗争的激烈程度。之所以称为朋党，是因为有多个利益集团，为谋求各自利益的最大化而进行政治斗争，如果只有一个利益集团就称不上朋党了。而利益毕竟是有限的，朋党为争取各自的利益将无所不用其极，将斗争的指向指向人而不是事情。无端的内耗会浪费大量的资源，模糊工作的标准，歪曲企业的。

　　企业中朋党的实质是以关系链为基础的利益网结构。中国都是处理关系的高手，也都是政治的高手，对这些问题的理解肯定比笔者要深刻许多，因此不再赘述。

　　6、黄宗羲定律

　　黄宗羲定律因为我国的农村税费改革，又被广大的学者提到一个相当的高度上来讨论。黄宗羲定律描述的是关于国家税制的问题，揭示了历史上政府原本想降低税赋，而改革的结果却是增加了税赋的现象。将黄宗羲定律从国家税赋移植到方面，则揭示了企业所有者和企业之间的深刻的关系。非常遗憾的是，黄宗羲定律也象阴影一样在笼罩着企业。

　　在国家是税赋的问题，而在企业则是报酬的问题。赋税是国家财政的主要来源，主要来自于人民。而企业的虽然是来自于收入，但是还是可以归结为来自于人力资源。每个企业几乎都面临员工报酬的问题。对于所有者而言，也做过很多想为员工提升报酬的努力，但是努力的结果不是提升报酬而是降低报酬。国家因税赋的问题民不聊生，企业因工资的问题人心浮动。

　　降低企业在报酬方面的影响，主要需要解决三个方面的问题：

　　首先是岗位评价的问题。到底一个员工消耗了多少资源，创造了什么样的效益，应该给予什么样的报酬。简单的说就是每一个员工、每一个岗位都是一个事业单元，是一个中心，要为承担责任。这些事情说起来简单，而实际上实施起来需要很多年的持续努力。

　　其次是报酬率的设定。企业自然有的目标，同样也需要有报酬率的目标，原则上只要公司的赢利水平是稳定的，员工的报酬率应该也是稳定的。公司的赢利水平不断提升，员工的报酬率也应该稳步提升。公司的赢利提升不应该高于员工报酬率的提升。

　　而实际上，因为不能完全评价每一个员工的价值，员工的报酬很大程度上不是由员工的贡献决定的，而是由约定俗成的一些标准以及社会工资水平所决定的。不同的企业、不同的岗位，员工所占用的资源差异是非常大的。

　　但愿黄宗羲定律能够给企业的提供一种新的思维方式。

　　7、五世而斩定律

　　在我的印象当中，近几年来对于的传承问题议论是非常多的。“富不过三代”，似乎是中国特色的魔咒。而对于企业而言，传承的问题是关乎到企业生存的关键问题之一。而传承的核心指向是用人的标准问题。

　　党一直教育干部、教育人民要具备科学发展观。而对于企业的可持续发展而言，对于企业的百年品牌的愿景而言，首先需要明确的就是什么是可以持续发展的核心和基础。

　　经常有人说这样一句话：三年发展靠机遇，五年发展靠领导，十年发展靠制度，百年发展靠文化。这四句话可以归结为三个方面的内容：即业务模式、制度模式及文化模式。行业机遇对于行业中的每个企业都是一样的，但是并非所有的企业都能够得到持续快速的发展，差异来源于业务思维以及业务思维指导之下的具体的、相对稳定的业务模式。对于很多企业来说，还在业务模式的探索阶段，而经常性的变更业务模式也让很多企业丧失很多的市场机会、浪费了宝贵的时间成本。制度模式，简单的说是制度产生、运行、修订、执行的一套系统。在中国的企业中，绝大多数的企业都还缺乏制度模式，就形成了都知道制度重要，但是并不知道制度如何产生、如何执行的问题，甚至以代替制度。在中，有一种制度模式，即推进制度建设，然后抽身事外，这些企业都获得了巨大的成功，比如，比如。这种制度模式就是典型的“明智专制”。而“明智专制”受到的最大挑战就是制度和权威之间的博弈。我个人认为，目前模式的缺乏和摇摆不定是制约企业长期发展的最大的瓶颈。文化的模式说起来要更宽泛一些，而实际上不论是业务模式还是制度模式，其核心都是来自与企业的文化。但是企业的文化不等于的文化，有想法可能让企业有想法，但是会死、会老、会犯错误。因此，文化模式根源上还是一种决策模式，是们必须要考虑的问题，要什么样的文化，自己是什么样的文化，如何进行长期的文化重塑等等。

　　能不能摆脱富不过三代的命运，核心还在于对于软性的投入的考量，对于制度建设的理解和实施。 

　　8、权大欺主定律

　　功高镇主的结果往往就是鸟尽弓藏，但是在历史上也不能对鸟尽弓藏有太多的指责，因为毕竟有太多权大欺主甚至反叛的案例。权大欺主和鸟尽弓藏是跷跷板的两端，如何掌握平衡往往是衡量一个统治者是否伟大的重要评价标准。

　　企业中的情形也有类似的情况。放权意味着风险，而控制意味着效率的降低，如何把握平衡？平衡是有效的办法吗？

　　在目前的很多企业中，采用的是控制重于放权的管理思想。在这种情况下，还诞生了很多的。但是问题的核心在于，是基于人的管理还是基于制度的管理。如果基于人，放权意味着信任，控制意味着不信任，是一种信任管理。如果是基于制度的的管理，是制度产生约束，和信任不信任没有太大的关联。

　　其实，在这个方面，毕竟企业和国家之间还是有一些区别的。国家机器的获得将掩盖所有问题，所谓成王败寇。而企业是在现实社会环境中运行的，本身就收到了相当的制度约束。所以对于企业而言，首先是转变思维的问题，只要是基于人的管理，基于信任的管理，基于血缘或关系的管理，必然会产生权大欺主的结果，再控制都没有作用。如果是采用基于制度的管理，问题将演变成如何建立制度、执行制度、反馈及修改制度的问题。当制度体系建立起来之后，会产生自然的约束力。而归根结底，能否发挥作用，还在于的思维。

　　可以这样说，跳不出人治的怪圈，改不了用代替制度的从企业创立就存在的老毛病，权大欺主永远都是巨大的风险。

　　9、皮毛定律

　　皮之不存，毛之焉附。老祖宗总是用非常精辟的语言来体现自己的智慧。在中国历史上，有很多关于皮毛定律的应用，而最典型的就是对于君本还是民本的论述。

　　皮毛定律最终探究是什么更重要的问题，对于企业的管理及的思维有很多现实性的启示。这些探询可以让和将更多的精力放在那些有价值的问题上面。

　　比如关于企业是还是的问题。其实还是都是毛的问题，关键还是要清楚还是背后的支撑是什么，什么是企业根本的生存之道，这才是皮的问题。往往我们会在毛的问题上耗费大量的时间而忽略了对皮的问题的思考。

　　比如关于企业核心能力的问题。企业的销售规模、率、销售量、品牌无形资产等等这些东西实际上都是毛的问题，而是什么因素决定了这些毛的问题呢？可能是一种新的业务模式，可能是一项技术突破，可能是一种，找到这些原因，才能让企业找到自己真正的核心能力，而不至于迷失了方向。

　　10、枪杆子里面出政权定律

　　中国历史，就是5000年的暴力斗争史。在暴力斗争中，力量在很大程度上成了决定了资源的配置权力。所以，我们才有了“枪杆子里面出政权”的铁律。不论是哪一个朝代，武装力量都是决定国家命运的东西。

　　将这种理解迁移到企业之中，我们需要探究的是——企业的枪杆子是什么。纵观改革开放之后中国的短短的历程，我们发现，企业在不同发展阶段的枪杆子的定义是不完全一致的。在最初的时候，可能胆量成了最大的枪杆子；其次，资源的聚集能力成了最大的枪杆子；而目前，营销和管理可能是企业最大的枪杆子。

　　当然，企业的竞争归根到底是资源的竞争，从来只有强胜弱而不是弱胜强，之所以有以弱胜强的案例，是因为局部的优势而产生的。在这种局部或全局的优势产生的过程中，营销和管理将是重要的作用因素。

　　可能很多企业的决策人对于营销和管理缺乏系统的知识，但是却有非常深刻的理解。而对于目前的阶段而言，谁的营销和管理做得更好一些，企业的资源利用效率更高一些，就会获得多一些的话语权。

　　在这种意义上，企业的所有者必须关注营销和管理、了解营销和管理、深刻的理解营销和管理。当然，关注、了解不是说企业必须亲历亲为，而是时刻关注目前竞争条件下的和管理思维。这也是企业长命的一宗法宝。